導語(yǔ):一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中,是需要精心戰略部署和領(lǐng)導有遠見(jiàn)的,而真正要把企業(yè)運作起來(lái),是需要企業(yè)里所有人團結一心為企業(yè)發(fā)展不斷拼搏和進(jìn)取,是要以企業(yè)為中心,堅守崗位、盡職盡責、一直進(jìn)步并為企業(yè)注入源源不斷的新活力和新思想的,在這新活力和新思想下也涌現出值得贊揚和認可的優(yōu)秀員工故事。
篇一:
陳亮,博美?居家匯儀隴商場(chǎng)負責人,在他身上,革新是他的代名詞。
博美儀隴居家匯商城負責人陳亮獲得“嘉創(chuàng )明星”獎
作為博美儀隴商場(chǎng)一線(xiàn)團隊負責人與領(lǐng)頭人,儀隴商城在陳亮管理和帶領(lǐng)下,團隊業(yè)績(jì)卓越,儀隴商場(chǎng)也成為博美品牌川東旗艦店。在業(yè)務(wù)上,陳亮從全屋家居設計入手,打通了生產(chǎn)、流通、平臺、消費者上下游產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節,形成運營(yíng)端到端全流程閉環(huán),實(shí)現 F 到 C 直通,讓產(chǎn)品流通成本降到最低,來(lái)體現出博美“美好居家生活倡導者”+多元化模式的發(fā)展方向 。
團隊管理上,陳亮實(shí)行全新的價(jià)值觀(guān),用“給方式、定新規”的方法合理安排工作崗位來(lái)發(fā)揮個(gè)人所長(cháng),同時(shí)重視對骨干的培養,來(lái)加強團隊的凝聚力。為實(shí)現團隊目標,陳亮實(shí)行以績(jì)效考核制度為準則,來(lái)激發(fā)員工熱情和責任感,最后成功在團隊樹(shù)立了新榜樣,建立新的團隊風(fēng)氣。面對陌生市場(chǎng)時(shí)陳亮發(fā)揮自己創(chuàng )新思維,帶領(lǐng)著(zhù)團隊不斷對市場(chǎng)進(jìn)行調研,去一家一家了解商家情況,僅用三個(gè)月就成立博美儀隴商會(huì ),并通過(guò)資源的整合和品牌的傳播度迅速在市場(chǎng)站穩腳跟,再次為消費者提供了全方位的消費配套服務(wù)。陳亮用自己的創(chuàng )新方式為公司為團隊注入活力與希望,并在禾嘉的光耀照亮下閃爍出自己的光芒。
篇二:
向德坤,博美?全屋中心負責人,1999 年大學(xué)畢業(yè)于四川三峽學(xué)院。先后負責禾嘉地產(chǎn)裝飾板塊,參與博美公司商業(yè)項目宣漢商場(chǎng)、渠縣商場(chǎng)、劍閣商場(chǎng)的現場(chǎng)管理工作,目前全面負責博美?全屋中心的運營(yíng)工作。
向德坤在中輕聯(lián)住宅整 體裝修技術(shù)規范發(fā)布會(huì )上講話(huà)
在公司提出“二次創(chuàng )業(yè)”、“打造全新美好居家生活方式”以來(lái),作為禾嘉人的向德坤始終堅持以集團公司戰略規劃為方向,以不屈不撓的奮斗精神為動(dòng)力,以強化團隊全素質(zhì)提升為基礎,以“只爭第一,永爭第一”為終極目標,不斷進(jìn)行自我創(chuàng )新和開(kāi)拓進(jìn)取。在面對市場(chǎng)競爭白熱化、疫情爆發(fā)情況下,向德坤帶領(lǐng)團隊成功起航博美?全屋中心的運營(yíng)建設,把全屋中心產(chǎn)值以 0 到 30 萬(wàn),從 30 萬(wàn)到 300 萬(wàn),從 300 萬(wàn)到 500 萬(wàn),從 500 萬(wàn)到 800 萬(wàn)的提升速度讓博美在疫情爆發(fā)中能穩步拓展,盈利豐收。讓向德坤在激烈市場(chǎng)發(fā)展中找到出路并一路馳騁,未來(lái),愿向德坤向全年目標達成奮進(jìn),將博美全屋中心的發(fā)展運營(yíng)得更加成熟有前景。
篇三:
薛渝川,中汽成都配件有限公司采購供應部第一負責人。
薛渝川辦公室 工作照
年初遇到疫情,在接到高層要開(kāi)展復工復產(chǎn)任務(wù)后,立馬組織部門(mén)成員夜以繼日展開(kāi)防疫物資采購工作,而在疫情爆發(fā)期,防疫物資價(jià)格漲幅大,資源極度匱乏,薛渝川就從采購成本、交付角度出發(fā),開(kāi)展采購降本工作,配合公司理順各供應鏈關(guān)系,并建立適度的原材料庫存,積極與國外供應商進(jìn)行磋商和溝通解決,制定切實(shí)可行的供應商訂單、交付計劃和份額安排,同時(shí)制定應急計劃,以便突發(fā)情況的出現,避免公司出現停工待料從而耽誤客戶(hù)交付的狀況發(fā)生。
薛渝川在生產(chǎn)現場(chǎng)跟蹤供應商物料質(zhì)量情況
在供應商管理上,薛渝川推進(jìn) BIQS 分供方管理模塊,建立高風(fēng)險供應商管理機制和供應商退出機制,搭建《供應商缺陷件報警與升級程序》,從流程上彌補供應商管理工作的不足和缺陷,并將 BIQS四個(gè)主要模塊推廣至公司核心供應商,使供應商的質(zhì)量問(wèn)題得到大幅度提高。
薛渝川(右一)針對供應商質(zhì)量問(wèn)題整改,和同事進(jìn)行會(huì )議分析
最終,薛渝川在經(jīng)過(guò)一系列合理規劃和對物資的搶購后,保障了公司復工復產(chǎn)的順利進(jìn)行,同時(shí)也引進(jìn)新工藝、新供應商進(jìn)行競爭和篩選,最終共計全年為公司降低采購成本 836 萬(wàn)元,使公司利益得到最大化。
篇四:
林超平,中汽成都配件有限公司熱處理車(chē)間副主任。
林超平(左)對員工進(jìn)行現場(chǎng)技術(shù)指導
在疫情之初,為了不讓成配眾多供應商生產(chǎn)斷裂,帶領(lǐng)下屬員工緊緊圍繞“以質(zhì)量為保證,以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)目標,努力克服疫情、人員緊張等不利因素,不斷強化管理工作,狠抓落實(shí),與熱處理車(chē)間二十多名同事通力合作,團結奮進(jìn),讓熱處理車(chē)間在疫情期間進(jìn)步明顯,表現卓越,在各方面都取得了不俗的成績(jì)。
2020 年 1 月至 6 月,熱處理車(chē)間在林超平的帶領(lǐng)下共完成 59 萬(wàn)支鋼鑄件產(chǎn)品和組合桃片的淬火、回火工作。其中鋼件產(chǎn)品完成 16萬(wàn)支的熱加工,同比增加 13.5%,有效的保證了鋼件產(chǎn)品市場(chǎng)的需求,同時(shí)也完成了鑄件、組合產(chǎn)品的交付工作。交付后,1-6 車(chē)間無(wú)外部產(chǎn)品質(zhì)量反饋,車(chē)間也連續 18 個(gè)月無(wú)外部產(chǎn)品質(zhì)量反饋。在 1-6 月間,內部 PPM 控制在 300 左右,內部 PPM 連續兩年保證在 350 以下,并且配合商用、乘用車(chē)間完成多個(gè)新品開(kāi)發(fā)工作(如:H5、D09、東安等),同時(shí)完成鋼件組合凸輪桃片、鋼管淬火工藝、鋼鐵回火產(chǎn)能的開(kāi)發(fā)和提升工作,保證了鋼件產(chǎn)品準時(shí)交付。在完成鑄件產(chǎn)品淬火液第二供應商試用工作上,為公司成本控制做好支持。
在達到團隊工作任務(wù)時(shí),林超平帶領(lǐng)團隊真抓實(shí)干,始終踐行以提升自身素質(zhì)為突破口,在不斷學(xué)習中干好工作;以提高工作效率為本,在堅持原則基礎上保障完成工作的質(zhì)量;以強化質(zhì)量為目標,在不斷更新中提升員工技能;以樹(shù)立良好形象為牽引,在堅持良好行為下激發(fā)下屬工作熱情的四條準則,不斷在工作中淬煉技術(shù),精進(jìn)本領(lǐng),爭取為企業(yè)的發(fā)展貢獻更多的力量,為員工樹(shù)立了良好榜樣。