來(lái)源丨創(chuàng )業(yè)邦(ID:ichuangyebang)
作者丨未盈
編輯丨信陵
圖源丨圖蟲(chóng)創(chuàng )意
今年8月13日,釘釘總裁葉軍對內宣布,釘釘將不再由阿里云分管,成為獨立的“N”公司。此后,釘釘繼續作為阿里集團內的獨立業(yè)務(wù),獨立發(fā)展,加速孵化。
釘釘的成長(cháng)之路,也正是阿里的創(chuàng )新之路。釘釘成立于2014年1月,最初由阿里社交軟件“來(lái)往”發(fā)展而來(lái)。釘釘創(chuàng )始人陳航,曾在阿里內部創(chuàng )業(yè)過(guò)兩個(gè)項目一淘和來(lái)往,但都以失敗告終。釘釘作為陳航從熟人社交到企業(yè)社交的轉型產(chǎn)品,2015年正式發(fā)布,第一天日活用戶(hù)就穩定突破10萬(wàn)。2017年,在科技部的獨角獸榜單上,釘釘估值突破110億元。2021年1月,釘釘宣布取得了個(gè)人用戶(hù)數破4億,服務(wù)1700萬(wàn)企業(yè)組織的成績(jì)。
隨著(zhù)釘釘成長(cháng)為獨角獸,不僅成為阿里在消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要連接點(diǎn),也讓阿里再一次偉大,這就是內部創(chuàng )業(yè)的力量。內部創(chuàng )業(yè),是由一些有創(chuàng )業(yè)想法的企業(yè)員工發(fā)起,在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務(wù)或創(chuàng )新項目,進(jìn)行創(chuàng )業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng )業(yè)模式。內部創(chuàng )業(yè)做得好,能讓大企業(yè)在新的競爭格局中穩占上風(fēng),當然內部創(chuàng )業(yè)也有很多風(fēng)險。阿里創(chuàng )新業(yè)務(wù)事業(yè)群也有投入大量資源,卻表現不佳的項目,如神馬搜索、來(lái)往等產(chǎn)品。
那么大企業(yè)如何才能把新業(yè)務(wù)孵化成下一個(gè)獨角獸呢?有沒(méi)有什么方法論是值得大企業(yè)高管借鑒的?
針對這個(gè)問(wèn)題,麥肯錫的一篇文章《如何打造獨角獸:來(lái)自風(fēng)險投資家和初創(chuàng )企業(yè)的教訓》試圖給出解答。文章采訪(fǎng)了十位成功的風(fēng)險投資人和天使投資人,并對100家獨角獸公司進(jìn)行了分析,得出了尋找獨角獸的五條方法論。這些方法也許會(huì )給大企業(yè)CEO、高管、和風(fēng)險投資人帶來(lái)新的啟發(fā)。
五條方法論
作者認為,尋找潛在獨角獸要圍繞五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)評估。
一是看團隊:他們是否有足夠的工作經(jīng)驗和人脈網(wǎng)絡(luò )。
投資領(lǐng)域有句老生常談的話(huà)——早期投資就是投資“人”。當創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品和商業(yè)模式尚不成熟,甚至只有PPT時(shí),風(fēng)險投資家只能通過(guò)分析創(chuàng )業(yè)團隊,來(lái)預判這個(gè)事能否做成。
麥肯錫的四位作者經(jīng)過(guò)調研后,總結出了獨角獸創(chuàng )業(yè)團隊的四大特征,分別是團隊作戰、多元化、高學(xué)歷和有工作經(jīng)驗。
75%的獨角獸公司有超過(guò)兩個(gè)人的創(chuàng )始團隊。那些頂尖的創(chuàng )始團隊就像英雄聯(lián)盟戰隊一樣,來(lái)自不同背景,他們來(lái)自技術(shù)、科學(xué)、商業(yè)領(lǐng)域。技能、優(yōu)劣互補,三觀(guān)一致,擅長(cháng)團隊作戰。
高學(xué)歷同樣是一個(gè)加分項。據麥肯錫統計,全球排名前100的獨角獸公司絕大多數創(chuàng )始人都完成了學(xué)位教育,這一比例超過(guò)了95%,擁有碩士、MBA或博士學(xué)位等高級學(xué)位背景的超過(guò)70%。
就讀于名校還能帶來(lái)人脈網(wǎng)絡(luò )的拓展。據麥肯錫統計,超過(guò)70%的創(chuàng )始團隊在成立公司之前曾就讀于同一所大學(xué)。
工作經(jīng)驗也至關(guān)重要。根據麥肯錫數據,超過(guò)80%的創(chuàng )始人在創(chuàng )立成功的企業(yè)前有一定的工作經(jīng)驗,超過(guò)一半的人曾經(jīng)創(chuàng )過(guò)業(yè)。
例如,估值超過(guò)2235億美元的獨角獸字節跳動(dòng),創(chuàng )始人張一鳴畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)軟件工程專(zhuān)業(yè),曾參與創(chuàng )建酷訊、九九房等多家互聯(lián)網(wǎng)公司;國內著(zhù)名獨角獸公司便利蜂創(chuàng )始人莊辰超,畢業(yè)于北京大學(xué)電子工程系,在創(chuàng )辦便利蜂之前,他是去哪兒聯(lián)合創(chuàng )始人及 CEO。獨角獸公司碳云智能 CEO 王俊畢業(yè)于北京大學(xué),并獲得了人工智能方向學(xué)士學(xué)位及生物信息學(xué)方向博士學(xué)位,在 1999 年博士期間參與創(chuàng )立了華大基因。
二是看市場(chǎng):市場(chǎng)是否足夠大,值得進(jìn)行投資。
一家創(chuàng )業(yè)公司瞄準的市場(chǎng)規模越大,意味著(zhù)企業(yè)能摸到的營(yíng)收天花板越高。
麥肯錫調查發(fā)現,年收入超過(guò)5萬(wàn)億美元的三個(gè)領(lǐng)域(科技、媒體和電信;工業(yè);和生物醫藥)中誕生了30多個(gè)世界排名前百的獨角獸公司。例如中國字節跳動(dòng)、中國的微眾銀行等金融科技公司;阿聯(lián)酋的Telegram等社交媒體公司,還有美國的支付公司stripe、Biosplice Therapeutics、Tempus等生物科技公司。
因此在一個(gè)足夠大的市場(chǎng)中競爭,可以提高企業(yè)成為獨角獸的成功率。
如果一個(gè)市場(chǎng)有很多參與者,但沒(méi)有明確的領(lǐng)導者,那么新進(jìn)入者有機會(huì )破壞原有的市場(chǎng)格局,獲得重要的市場(chǎng)份額。
比如中國母嬰獨角獸Babycare(估值30億美元),在國內紙尿褲行業(yè)被外資品牌占據大量市場(chǎng)份額的格局下,針對中國消費者需求研發(fā)高端紙尿褲,2020年GMV突破50億元,成為了母嬰行業(yè)的隱形巨頭。
三是看時(shí)機:太晚、太早還是恰到好處。
對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō),天時(shí)、地利、人和,缺一不可。而時(shí)機往往是最難把握的。如果一個(gè)公司的創(chuàng )新理念過(guò)于領(lǐng)先市場(chǎng),也許在吸引到足夠的客戶(hù)之前,就無(wú)法生存下去了。
中國的第一家互聯(lián)網(wǎng)公司瀛海威就是這么倒閉的,1995年瀛海威是國內唯一面向普通家庭開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò ),但需要投入大量資金建設網(wǎng)絡(luò )基礎設施,燒完融資后,又無(wú)法適應互聯(lián)網(wǎng)政策的新變化,就逐步淡出了市場(chǎng)。
當然,遠遠落后于市場(chǎng)也不行,市場(chǎng)份額都被強大的競爭對手壟斷了,后來(lái)者也分不了多少湯水。因此風(fēng)險投資家需要找到黃金時(shí)機,創(chuàng )業(yè)公司如果在恰當時(shí)機入場(chǎng)并建立強大的地位,將會(huì )帶來(lái)更高的利潤率和更快的增長(cháng)。
風(fēng)投們的期望是,初創(chuàng )企業(yè)將在兩到三年內沿著(zhù)這條創(chuàng )新曲線(xiàn)取得重大進(jìn)展。
四是看技術(shù):技術(shù)是否能支持公司規?;l(fā)展?
一些風(fēng)險投資機構擁有專(zhuān)門(mén)的技術(shù)團隊,來(lái)審查和評估初創(chuàng )企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。他們的目標是確保這些初創(chuàng )企業(yè)的技術(shù)具有可擴展性,以支持未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展。例如,他們正在尋找那些可以實(shí)現高度自動(dòng)化的技術(shù),這樣成本就不會(huì )隨著(zhù)收入的增長(cháng)而上升。
在評估規模潛力時(shí),風(fēng)險投資人通常希望確認公司是否有能力與數百萬(wàn)客戶(hù)和數千名員工一起高效運營(yíng),這種能力會(huì )幫助它的業(yè)務(wù)快速增長(cháng)。因此他們更偏好軟件技術(shù)而不是硬件技術(shù),硬件具有復雜的物流、維護和開(kāi)發(fā)配置文件。相比之下,如果軟件構建和支持良好,它幾乎可以立即擴展。
五是看市場(chǎng)牽引力:是否有明確的盈利路徑?
著(zhù)名創(chuàng )業(yè)家、天使投資人史蒂夫·霍夫曼曾說(shuō)過(guò):“在硅谷‘牽引力’好像魔咒一樣的詞,所謂市場(chǎng)牽引力,或是非??斓挠脩?hù)增長(cháng)量,或是非??斓臓I(yíng)收增長(cháng)。很多硅谷投資大顎除非看到創(chuàng )業(yè)公司有非常好的牽引力,否則不會(huì )投資?!?/span>
一位歐洲風(fēng)險投資領(lǐng)域的領(lǐng)導者預測:如果初創(chuàng )企業(yè)遵循3-3-2-2-2模式,將會(huì )展示良好的市場(chǎng)牽引力——即公司成立后前兩年,營(yíng)收每年大約增加兩倍,此后至少三年內翻一番。麥肯錫的分析也證實(shí)了這一經(jīng)驗法則:成功的初創(chuàng )企業(yè)前八年每年營(yíng)收至少翻一番。
比總收入更重要的是收入的類(lèi)型。風(fēng)險投資公司更看重年度經(jīng)常性收入(ARR),而不是一次性銷(xiāo)售,并會(huì )關(guān)注企業(yè)財報中購買(mǎi)多個(gè)產(chǎn)品的客戶(hù),以及每個(gè)客戶(hù)的收入是否會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移而增加。
兩個(gè)教訓
從發(fā)起一個(gè)新業(yè)務(wù),到將它發(fā)展成獨角獸規模,大企業(yè)需要的不僅是方法論,還需要從創(chuàng )業(yè)公司和風(fēng)險投資機構那里學(xué)到兩個(gè)教訓。
一、建立擁有豐富經(jīng)驗的創(chuàng )新委員會(huì )
創(chuàng )新委員會(huì )根據大企業(yè)的戰略增長(cháng)議程對初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)行投資。他們會(huì )從多方面幫助初創(chuàng )企業(yè)成長(cháng),例如聘請初創(chuàng )企業(yè)需要的人才,為新業(yè)務(wù)設定挑戰。例如,他們引進(jìn)了具有新業(yè)務(wù)所需特定技能的人員,為業(yè)務(wù)設置了挑戰——在一個(gè)案例中,他們要求初創(chuàng )團隊帶著(zhù)兩份由忠誠客戶(hù)簽署的意向書(shū)回來(lái),以證明支付意愿——并確定潛在的并購目標。
創(chuàng )新委員會(huì )需要來(lái)自三個(gè)不同立場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才代表:
1、現任業(yè)務(wù)部門(mén)代表,他可以更好地判斷公司是否具有為新業(yè)務(wù)/初創(chuàng )企業(yè)提供的獨特優(yōu)勢。
2、VC,在評估初創(chuàng )企業(yè)時(shí)提出公正的觀(guān)點(diǎn),并提供融資,人才和經(jīng)驗的途徑。
3、現任業(yè)務(wù)缺乏的專(zhuān)家。例如,一家農業(yè)公司需要技術(shù)人員,而一家工程公司需要營(yíng)銷(xiāo)人員和上市專(zhuān)家來(lái)幫助它接觸到成千上萬(wàn)的客戶(hù)。
二、了解風(fēng)險投資機構在合作時(shí)的訴求
風(fēng)險投資機構可以為大企業(yè)創(chuàng )新提供強大助力,但它們會(huì )提出一系列重要訴求。
首先,風(fēng)險投資機構希望從投資初期就深度參與,并要求創(chuàng )始人在新業(yè)務(wù)中擁有股權。大多數情況下,大企業(yè)會(huì )用獎金激勵初創(chuàng )企業(yè),但風(fēng)險投資機構明白只有提供股票,才能吸引最優(yōu)秀的人才。此外,他們還將確保沒(méi)有一個(gè)投資者在新業(yè)務(wù)中占據主導地位。
在初創(chuàng )階段之后,風(fēng)險投資機構對企業(yè)未來(lái)的增長(cháng)也有自己的戰略。雖然大多數高管僅考慮激勵初創(chuàng )企業(yè)的創(chuàng )始人,但風(fēng)險投資機構希望看到關(guān)鍵員工擁有股票期權池,并在兩到三年后引入其他投資者。
風(fēng)險投資公司致力于最大化其投資回報的機會(huì ),因此他們尋求與大企業(yè)高管達成有效合作。如果大企業(yè)無(wú)法答應這些訴求,那么他們很難和風(fēng)險投資機構建立有效的合作關(guān)系。
很多大企業(yè)都渴望能做出下一個(gè)改變世界的獨角獸,但獨角獸的誕生并不僅僅是一些方法論指導下的產(chǎn)物,真正偉大的突破是不可被計劃的。
正如OpenAI研究團隊前負責人肯尼斯·斯坦利所說(shuō):“投資獨角獸就像尋找游樂(lè )場(chǎng)“,大企業(yè)高管需要擁有決心、耐心和勇氣,信任公司內部的創(chuàng )業(yè)團隊并給予他們探索創(chuàng )新的自由和資源。